Блог

БЛОГ

«Я — менеджер проекта». Контроль работ проекта: результаты, план, отклонения от плана

3. Контроль работ проекта

Напомним, что было сказано в начале этой книги.

Согласно нашей рабочей модели проекта есть два основных процесса управления проектом: планирование и реализация.

Процесс планирования проекта преобразует требования в результаты, работы и ресурсы, но не физически, а информационно. Его основная задача – преодолеть неопределенности и риски проекта путем анализа и прогнозирования будущего исполнения.

Процесс реализации является обратным к процессу планирования. Он реализует две важнейшие функции: во-первых, преобразует ресурсы в результаты и удовлетворение требований, на этот раз – физически, а во-вторых, контролирует соответствие исполнения плану. Этот процесс обычно разбивают на два под-процесса: исполнение и контроль, которые мы рассмотрим в этой главе.

Вот схема взаимодействия процессов реализации проекта:

Согласно этой схеме, основной процесс проекта, исполнение, производит результаты работ. Результаты работ являются входом для контроля исполнения, в котором текущее исполнение  анализируется и разрабатывается отчет об исполнении. Результатом анализа может быть переход к срочному или досрочному завершению проекта. Другим результатом анализа может быть выявление отклонений от плана и принятие решения о том, как эти отклонения устранять. Здесь есть две основные опции: корректирующие действия и изменение утвержденного плана проекта. Корректирующие действия – это любые незапланированные работы, которые производятся за счет резервов проекта и не влияющие на контрольные показатели проекта. Если отклонения настолько велики, что избежать пересмотра контрольных показателей не удается, то необходим пересмотр плана проекта. Это делается путем подачи запроса на изменение в систему контроля изменений.

3.1       Исполнение проекта

Процесс исполнения — это, безусловно, главный процесс проекта, собственно, тот процесс, ради которого проекты затеваются. Он заключается в производстве результатов проекта, то есть является чисто технологическим исполнением работ и специфичным для каждого вида работ. Работы исполняются профессионалами-исполнителями, которые несут первичную ответственность за работы и их результаты. Основной задачей управления является организация работ и руководство работами – т.е. сделать так, чтобы нужные ресурсы оказывались в нужном месте в нужное время и функционировали нужным образом.

При наличии плана проекта эта задача не несет в себе особой проектной специфики и обычно осуществляется методами регулярного администрирования и управления. Методам этим несть числа. Ознакомиться с ними можно в многочисленных трудах по бизнес-администрированию. Здесь мы рассмотрим только те аспекты исполнения, которые имеют существенную проектную специфику.

3.1.1     Результаты проекта

Основной выход любого проекта – его результаты, которые определяются так:

Результат проекта (deliverable) – уникальный и проверяемый продукт, услуга или результат, которые определены в плановой документации проекта и должны быть произведены или предоставлены для завершения проекта

В этом определении есть два важных момента.

Во-первых, результаты, кроме того, чтобы просто производятся, могут еще и предоставляться. Речь идет о внутренних и внешних результатах. Внешние результаты – это те, которые передаются заказчику и другим интересантам, они, конечно же, являются основным предначертанием проекта, тем, ради чего проект затевается. Внутренние же результаты обычно являются либо компонентами, частями, из которых собирается внешний результат, либо контрольными, управленческими результатами. Часто это чисто информационные результаты – техническая и административная документация, необходимая команде проекта, но не предоставляющая значительного интереса для внешних участников.

Во-вторых, результаты, чтобы быть результатами, должны бать запланированы. В проекте могут случиться непредвиденные достижения, открытия и изобретения. Например, в процессе разработки программного обеспечения неожиданно выясняется, что некий не самый важный модуль может иметь самостоятельное перспективное применение. Или при проведении строительных работ неожиданно находится новая перспективная технология. Все такие неожиданные достижения не являются результатами проекта именно потому, что они неожиданны, т.е. не запланированы. Спрашивается, как быть, если команда проекта желает, скажем, получить бонус от своего достижения? Ответ один – надо включить эти результаты в план проекта! Включить задним числом. А это означает необходимость пересмотра плана проекта, т.е. подачу запроса в систему контроля изменений.

3.1.2     Факты исполнения работ

Другим важным выходом исполнения работ является фактические данные об исполнении работ. Вот определение:

Факты исполнения работ — первичные данные от операций проекта, постоянно собираемые в течение проекта. В первую очередь, это фактические показатели исполнения сроков, стоимости и качества.

Факты исполняют две важнейшие роли в проектах. Первая роль – дать объективную картину состояния проекта, картину того, что реально творится. Вторая роль – сопоставление с планами для анализа и прогноза исполнения, т.е. для контроля.

Сбор фактов – это всегда сложная задача. Согласитесь, если бы управленец знал все про свой объект управления, он бы уподобился богам. И не управлял бы, а творил! Однако, обычно ситуация обратная – управленец не знает ничего! Это утрировано, но не сильно – управленец знает только то, что ему сообщат. Сообщат те, кем он руководит. Или те, кто руководит им. Или те, от которых он зависит – заказчики, подрядчики, контролеры, бдительная общественность. И чьи интересы, говоря мягко, не всегда соответствуют интересам руководителя. Ситуация та еще! Но такая ситуация обычна для проектов, и именно в подобной ситуации обычно оказывается менеджер проекта. И должен уметь управлять проектом эффективно!

Как этого добиться? Только знанием! Знанием того, что бывает обычно, что должно быть конкретно, что может произойти, что происходит реально, фактически. Значит, нужен опыт. Нужна информация. Нужно умение. Нужно планировать и анализировать. И – учиться, учиться и еще раз учиться!

3.2 Контроль проекта

Контроль проектов усложнен тем обстоятельством, что проект – это производственное мероприятие, имеющее множество аспектов, и, соответственно, множество показателей. Сложный вопрос усложняется далее тем, что в разных проектах сами наборы аспектов и показателей могут быть разными и, вообще говоря, какими угодно. Усугубляется усложненный вопрос еще далее тем неоспоримым обстоятельством, что все аспекты, которые надо контролировать, должны контролироваться. Речь идет о том, что если вы упустили какую-то мелочь и из-за этого возникли не мелкие проблемы – то виноваты, естественно, вы!

Возникает естественный вопрос: как быть? Спешу вас расстроить: исчерпывающего ответа нет! Но могу вас все же обнадежить: есть ответ по основным аспектам и показателям. Могу вас даже обрадовать: этот ответ – исчерпывающий, он даже автоматизирован и даже легко доступен в приложениях!

Что же это за ответ? Ответ этот достаточно очевиден: среди многочисленных аспектов проекта есть небольшой набор аспектов основополагающих. И мы этот набор уже много раз упоминали и отмечали! Это – святая троица контроля: сроки, стоимость, качество. К этой троице обычно добавляют четвертый аспект проектов – содержание (scope), т.е. состав работ и результатов. Как их контролировать известно хорошо.

Вы можете сказать, что эти четыре аспекта есть по своей сути четыре совершенно разных объекта управления и способы управления ими, по идее, также должны быть разными. Да, они разные. Но управление – одинаково! Одинаково потому, что управляем мы не объектами, а показателями. У каждого из перечисленных объекта управления есть свои основные показатели:

  • Сроки – даты работ и событий
  • Стоимость – доходы-расходы в натуральном или денежном измерении
  • Качество – характеристики и метрики качества (см. раздел Управление качеством)
  • Содержание – либо просто перечень работ и результатов, либо изощренней — показатели объектов конфигурации (см. стандарты управления конфигурацией, напр. EIA-649)

Несмотря на то, что и показатели и, более того, наборы показателей совершенно разные, у них есть одно общее хорошее свойство: любой показатель – это характеристика с количественным значением. То есть показатель – это простая штука!

И принцип контроля показателей – тоже простая штука. В него надо просто въехать. Давайте въедем!

3.2.1     Базовый план

Разбирать принцип контроля проектов будем на примере разработки некоей системы – информационной или технологической – пока не принципиально, какой конкретно. Вот скриншот плана разработки из MS Project:

Мы видим в плане две вехи событий: «Начало работ» и «Завершение работ», и пять работ: «Разработка», «Тестирование», «Обучение пользователей», «Опытная эксплуатация» и «Резерв». У каждой работы в графике по две полоски: верхняя и нижняя. Нижние серые полоски показывают утвержденный период исполнения соответствующей работы. Мы видим следующий утвержденный план работ:

  • — «Разработка» — первая неделя,
  • — «Тестирование» — вторая неделя,
  • — «Обучение пользователей» — серая полоска отсутствует, работы нет в утвержденном плане,
  • — «Опытная эксплуатация» — третья неделя,
  • — «Резерв» — последняя четвертая неделя.

Похожая штука у вех, но для них – по два ромбика, утвержденная дата вехи показана черным.

Итак, мы ясно видим утвержденный план работ и событий. Но в проектах планы не всегда соблюдаются. Скорее, они всегда не соблюдаются. Значит, нам нужно отслеживать еще и текущее состояние дел. Для контроля проекта нужны ДВА плана – утвержденный и текущий! На рисунке текущий план показан верхними полосками для работ и прозрачными ромбиками для событий.

Мы ясно видим текущее исполнение. Первая работа «Разработка» уже завершена, все остальные еще не начаты. Но длительность первой работы оказалась больше плановой: 8 дней вместо 5-ти утвержденных. Это привело к сдвигу всех оставшихся работ на 3 дня. Кроме того, появилась незапланированная работа «Обучение пользователей» с длительностью 3 дня, которую внесли в текущий план, так как в процессе исполнения выяснилась ее необходимость. А все, что должно быть исполнено — должно быть отражено в текущем плане. Это привело к дополнительному сдвигу на 3 дня всех оставшихся работ.

В результате имеем сдвиг контрольной вехи «Завершение работ» на 6 дней! Но. Но этим работам был утвержден резерв – последняя неделя. Это квази-работа, это просто запас времени на всякий пожарный. Его можно занулить. И тогда 6-ти дневное отставание превратится в 1-но дневное. Но отставание от графика не исчезнет!

Еще одно важное замечание. Исполненная работа автоматически переходит из разряда планов в разряд фактов. Первая работа «Разработка» — это уже факт! Текущий план – это всегда совокупность фактов исполненных и планов оставшихся работ!

Резюме:

Для контроля проекта нужны ДВА плана:

  • Базовый план – неизменный утвержденный план
  • Текущий план – переменный план оставшихся работ, включая неплановые и отмененные

Основой контроля проекта являются базовый и текущий планы по:

  • Содержанию
  • Срокам
  • Стоимости
  • Качеству

Следует отметить, что указанные выше четыре основных аспекта проекта (содержание, сроки, стоимость, качество) являются общими для всех проектов. Но это не значит, что в конкретном проекте для успеха управления достаточно или даже необходимо управлять этими параметрами. Вполне возможно, что ключевым фактором конкретного проекта может оказаться любой иной аспект – перечень, вообще говоря, бесконечен: риски, персонал, интересанты, подрядчики, …

3.2.2     Анализ отклонений

Анализ отклонений фактов от планов является естественным и основным способом контроля исполнения проекта. Под фактами здесь понимаются любые фактические показатели исполнения работ проекта. Под планами понимаются соответствующие показатели из базового плана проекта. Анализируется разница значений показателей.

Выше мы говорили, что есть святая троица показателей работ: сроки, стоимость, качество. Так вот, анализ план-фактных отклонений прекрасно работает для контроля сроков и качества. А вот для контроля стоимости (читай: ресурсов) он дает непредсказуемые результаты. Поэтому в большинстве случаев для контроля стоимости используют усовершенствованный анализ, который рассмотрим далее.

3.2.3     Анализ освоенного объема

Выше утверждалось, что план-фактный анализ плохо подходит для контроля стоимости. Почему это так, рассмотрим на примере.

Пример: Анализ план-фактных отклонений стоимости.

Я – менеджер проекта. В конце очередного месяца анализирую исполнение стоимости своего проекта, проще говоря,  анализирую затраты.

У меня, естественно, есть базовый (утвержденный) план затрат на этот месяц. Скажем, 1 млн. руб.

Я собрал все факты затрат за месяц, просуммировал, и получил итоговую сумму: 2 млн. руб.

План-фактный анализ показывает перерасход в размере 1 млн.руб. Основной вопрос философии: плохо это или хорошо? Как интерпретировать этот результат?

С точки зрения финансиста имеем явный перерасход и это однозначно плохо.

Но вот с точки зрения производственника ситуация не так однозначна. Что если перерасход вызван тем, что я (т.е. мой проект, естественно) за отчетный месяц исполнил объем работ вдвое больше плана? И потратил вдвое больше ресурсов? И именно этим вызвано увеличение фактических затрат в два раза?

Тогда, может, не все так плохо? Может, перерасхода нет вообще?

Если кого-то смущает двукратное повышение производительности, то  можете заменить факт в 2 млн. на любое иное устраивающее значение, например, 1.1 млн. – основной вопрос философии никуда не исчезнет.

Проблема выглядит еще интересней, если мы рассмотрим ситуацию не с перерасходом, а с экономией. Например, просуммировал все факты затрат за месяц и получил 0.5 млн.руб. фактических затрат вместо плановых 1 млн.

С точки зрения финансиста все прекрасно – на лицо экономия. Да еще и приличная экономия. А с точки зрения производственника  все опять неоднозначно. «Экономия» может быть следствием разных производственных ситуаций. Первая, приходящая на ум производственнику, она же самая кошмарная — план не выполнен. Т.е. исполнили в два раза меньше плана, соответственно в два раза меньше потратили – вот и «экономия». Другая вполне очевидная ситуация – завышенные планы по объемам и/или стоимостям. Тогда факты естественным образом дадут экономию. Наверняка есть множество иных ситуаций экономии, типа: отсутствие брака, переделок, безотходное производство, высокая логистика, нано-технологии и мега-управление, … — далее везде.

Но я, похоже, увлекся и отвлекся от темы. А тема такова: само по себе наличие отклонений фактических затрат от плановых не говорит производственнику ничего, кроме наличия отклонений. Для того, чтобы оценить характер (вредность или полезность) отклонений, производственнику надо знать причины отклонений.

Резюмируем:

Для контроля стоимости проекта просто наличия отклонений фактических затрат от плановых недостаточно.

Итак, отклонения стоимости недостаточны для управления. Нужно что-еще. В примере выше это «что-то еще» вполне просматривается. Давайте посмотрим еще раз. На некоторый период, скажем, очередной месяц, у нас есть:

  • Базовый план затрат – это утвержденная стоимость плановых объемов ресурсов на производство плановых объемов работ проекта;
  • Фактические затраты – это стоимость всех реальных затрат на проекте.

Допустим, эти две стоимости различны. Посмотрите внимательно еще раз, что мы сравниваем. Мы сравниваем «плановую стоимость объемов» с «реальными затратами». Молчу про то, что «плановые объемы» — это мечта исполнителя, а «реальные затраты» — это судьба заказчика.

Я пока про другое. Я про очень простую вещь. С точки зрения заказчика, неплохо бы «реальные затраты» платить не за плановые объемы, пусть даже и согласованные в договоре, а за реальные. За реально исполненные на объекте заказчика. И реально принятые заказчиком. Согласны?

Если согласны, то дальше все просто. Как оценить реально исполненные объемы? Желательно одним показателем. И достаточно «простым» и естественным.

Обычно мы наблюдаем исполненный объем в натуральных показателях – количество израсходованных материалов, затраченных человеко-часов, денег, и так далее. Все эти показатели неизбежно будут в разных единицах измерения. Их надо привести к одной единице измерения, причем к точно такой же, как и единица измерения двух имеющихся показателей – план и факт затрат. Значит, натуральные показатели исполненного объема необходимо переводить в стоимость.

Перевод в стоимость может быть произведен двумя разными способами – либо по плановым, либо по фактическим ценам. Второй вариант дает фактические затраты, т.е. уже имеющийся показатель. Значит, остается единственный способ – оценивать стоимость исполненных объемов в плановых ценах.

Получаем третий недостающий показатель, который называется освоенный объем. Вот определение освоенного объема:

Освоенный объем – это плановая стоимость фактически исполненных работ.

Теперь у нас есть три показателя исполнения стоимости и мы получили достаточно адекватный инструмент анализа исполнения стоимости, который называется анализ освоенного объема. Давайте посмотрим, как его используют.

Пример: Анализ освоенного объема.

Есть работа на 2 месяца стоимостью 10 млн. руб. По завершении первого месяца выполнено 40% работы и израсходовано 8 млн.руб.

Что мы можем констатировать в этом примере?

Первое – это план: 10 млн.руб. за 2 мес. План показан синей линией. Это – утвержденный план затрат, т.е., в терминологии управления проектами, синяя линия – это базовый план по стоимости. Из нее видим, что на первый месяц утвержден объем в 5 млн.руб. Это – плановая стоимость.

Далее в примере указано, что по завершении первого месяца израсходовано 8 млн.руб. Это – фактическая стоимость. Она показана красной линией. Как мы говорили выше, план-фактные отклонения, которые в данном примере равны 8  — 5 = 3 млн.руб. перерасхода, не несут в себе полезной информации для управленца-производственника.

Но в примере указан и третий параметр – освоенный объем в размере 40%. Который следует интерпретировать как «освоено 40% от планового объема». Основная проблема с освоенным объемом – натуральные единицы измерения, которые надо переводить в стоимость по плановым «ценам». В нашем случае стоимость освоенного объема равна 10 * 40% = 4 млн.руб. Она показана зеленой линией.

Итак, мы имеем все три показателя анализа освоенного объема к концу первого месяца:

  • PV (плановый объем) = 5 млн.руб.
  • AC (фактическая стоимость) = 8 млн.руб.
  • EV (освоенный объем) = 4 млн.руб.

Давайте анализировать.

Первый вопрос – перерасход – есть он или нет? Финансовый план-фактный перерасход есть, мы это уже отмечали, он равен 3 млн.руб. А вот что с «производственным» перерасходом? «Производственный» перерасход надо считать не от плана, а от сделанного, освоенного. В нашем примере он равен 8 – 4 = 4 млн.руб. и он даже больше финансового. Важно понять, что

«производственного» перерасхода или экономии нет только в одном случае – когда фактические затраты равны освоенному объему. Т.е. сколько сделали – столько и заплатили. Сделали меньше плана, но пропорционально меньше потратили – все нормально, это не экономия, это по плану. Сделали больше плана и пропорционально больше потратили – опять все нормально, это не перерасход, это по плану.

Второй вопрос – можно ли что-то сказать про исполнение сроков? Можно. Мы видим, что освоили меньше, чем планировали, наша производительность ниже плановой, причем на величину в 5 – 4 = 1 млн.руб. Если производительность не улучшим, то в сроки не уложимся, см. зеленый пунктир.

Резюме: анализ освоенного объема для нашего примера дает:

  • Отставание от графика: 1 млн.руб.
  • Перерасход бюджета: 4 млн.руб.

Остается последний вопрос: эти отклонения – они большие или маленькие в рамках масштаба проекта? Чтобы оценить масштаб отклонений используют индексы, которые есть не абсолютные разности, а относительные доли:

  • Индекс исполнения сроков: EV / PV = 4 / 5 = 0,8 = 80%
  • Индекс исполнения стоимости: EV / AC = 4 / 8 = 0,5 = 50%

Или:

  • Отставание от графика: 20%
  • Перерасход бюджета: 50%

Вот основные определения анализа освоенного объема:

  • PV (Planned Value) – ПО (Плановый объем)

    • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – ПСЗР (Плановая стоимость запланированных работ)
  • АС (Actual Cost) – ФС (Фактическая стоимость)

    • ACWP (Actual Cost of Work Performed) – ФСВР (Фактическая стоимость выполненных работ)
  • EV (Earned Value) – ОО (Освоенный объем)

  • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – ПСВР (Плановая стоимость выполненных работ)

  • BAC (Budget At Completion) – БПЗ (Бюджет по завершению)

 

Отклонения и индексы анализа освоенного объема

  • CV (Cost Variance), ОСТ (Отклонение по стоимости) : >=0 — хорошо, <0 — плохо

CV = EV – AC

  • CPI (Cost Performance Index) – ИВСТ (Индекс выполнения стоимости) : >=1 — хорошо, <1 — плохо

CPI = EV / AC

  • SV (Schedule Variance) – ОСР (Отклонение по срокам): >=0 — хорошо, <0 — плохо

SV = EV – PV

  • SPI (Schedule Performance Index) – ИВСР (Индекс выполнения сроков) : >=1 — хорошо, <1 — плохо

SPI = EV / PV

Собственно, это все про анализ освоенного объема. Осталось только обсудить стандартный отчет освоенного объема. Вот пример:

Комментарий:

Первая колонка «WBS Element» – работы проекта любого уровня свертки, неважно, т.к. реальный расчет идет на самом нижнем уровне и далее просто суммируется снизу-вверх. В примере – группировки работ верхнего уровня.

Вторая колонка «Budget» — плановая стоимость каждой группы работ на дату отчета. Это – базовый план по стоимости. Последняя строка – «Итого по проекту»: 257 k$.

Третья колонка «Earned Value» — освоенный объем каждой группы работ на дату отчета. Последняя строка – «Итого по проекту»: 223,7 k$. Освоено меньше плана, значит – отставание от графика.

Четвертая колонка «Actual Cost» — фактическая стоимость каждой группы работ на дату отчета. Последняя строка – «Итого по проекту»: 239,4 k$. Затраты меньше плана – финансист сказал бы, что есть экономия. Но при этом затраты больше освоенного объема. Поэтому производственник отметит перерасход.

Пятая колонка «Cost Variance ($)» — отклонение по стоимости каждой группы работ на дату отчета. Последняя строка – «Итого по проекту»: -15,7 k$. Перерасход бюджета на 15,7 k$. Много это, или мало? Смотрим девятую колонку «Cost Performance Index» — индекс исполнения стоимости. Итого по проекту: 0.93. Обычно эту величину переводят в проценты и получают седьмую колонку «Cost Variance (%)» со значением -7% по проекту.

Полностью аналогично действуют с отклонениями и индексами по срокам – колонки 6, 8, 10. Процент исполнения сроков: -13%.

Резюме текущего исполнения проекта:

  • Отставание по графику: 13%
  • Перерасход бюджета: 7%
НетДа (Пока оценок нет)
Загрузка...

Телеграм канал