Блог

БЛОГ

Я – менеджер проекта! Проекты и окружение (Управление проектами)

Сегодня мы продолжаем знакомить вас с пошаговым руководством «Я – менеджер проекта» Вратенкова Сергея. Напомним, что Сергей – профессионал, обладающий не только профильным образованием и сертификатом PMP PMI, но и огромным опытом (больше двадцати лет!) работы в области управления проектами, консультирования и преподавания. Вот несколько клиентов Сергея: Альфа.Банк, РАО ЕЭС России, Luxoft, Юганскнефтегаз и другие.

Если вы пропустили введение, не беда — вот ссылка!

Сегодня мы публикуем первую главу — «Проекты и их окружение». (Управление проектами по стандарту PMBOK)

ГЛАВА 1

ПРОЕКТЫ И ИХ ОКРУЖЕНИЕ

Ситуация такая: есть новый проект, Вы – менеджер проекта. Вопрос классический: что делать и с чего начать?

Согласитесь, в любом деле, каким бы сложным оно ни было, всегда есть главное звено, потянув за которое можно вытащить всю цепь последовательно, звено за звеном, не запутавшись в ней, часто даже без видимых усилий. А можно и по-другому, если не знаешь или не видишь этого главного звена, – хвататься за первое попавшееся и пытаться вытянуть цепь путем неимоверных усилий, своих и чужих усилий.

Все сказанное в полной мере относится к проектам, как к сложным начинаниям, напрямую или косвенно затрагивающим множество людей, требующим значительных ресурсов и усилий, зачастую слабо предсказуемым начинаниям, но при этом весьма ответственным и значимым для различных заинтересованных сторон. Это предложение можно продолжать бесконечно, но вопрос остается – с чего начать? Давайте попробуем разобраться, ведь вопрос принципиальный – как стартанешь, так и поплывешь! Начнешь не так и не туда – придется возвращаться! Возвращаться столько раз, пока не найдешь правильного пути! А возвращаться каждый раз будет все труднее и труднее – груз уже сделанного придется таскать с собой, а груз этот не убывает, он возрастает.

Итак, давайте перед стартом, перед тем, как нырнуть в глубины проектов, давайте сейчас, на берегу, окинем беглым, но внимательным взглядом мир управления проектами и попробуем найти основные звенья проекта и, конечно же, главное звено. Сначала договоримся о том, что такое проект.

1.1 ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?

В литературе можно встретить много разных определений проекта. Разных по формулировкам, по количеству важных характеристик проекта, по количеству слов или даже страниц (и такое где-то видел – определение на 2-х страницах!). Все эти разные определения определяют один и тот же объект управления – проект. Давайте попробуем сформулировать определение проекта сами из самых общих соображений.

Каждый из нас, безо всяких глубоких размышлений, сходу назовет множество звеньев-аспектов проекта, как-то: люди, деньги, работы, результаты, ресурсы, риски, …, далее везде, в этот список можно включить, наверное, все, что есть в нашем мире. Если же нас спросить, какой из аспектов самый главный, есть ли среди них один, ради которого проекты затеваются? — то мы, быстро проанализировав каждый из аспектов, скажем, что люди, деньги, ресурсы – это компоненты работ, и не могут быть главными аспектами проекта. Риски – это разные сопутствующие события, и также не могут быть главными. На роль главных аспектов неплохо претендуют работы и результаты. Но в этой парочке есть существенное неравенство, а именно: результаты производятся работами. И мы легко заключаем, что проекты затеваются не ради работ, а ради результатов! Итак, мы можем дать такое предварительное определение проекта:

— Проект – это начинание, которое производит определенный результат.

Наше определение проекта выглядит пока простенько, но кое-что мы уже имеем! А имеем мы вот что.
Во-первых, мы исключили из сферы проектов любую деятельность, которая не нацелена на результат – это занятия типа: «работа ради работы», «искусство для искусства», «главное – процесс», и так далее. Такого рода занятия для большинства из нас наиболее интересны и притягательны, но их нельзя относить к проектам. К сожалению.

А во-вторых, сказав, что проект – это начинание, имеется в виду разовое начинание, мы исключили из сферы проектов постоянное производство типа конвейера.

Однако этого недостаточно. Любая бесконечная деятельность, пусть даже она нацелена на результат, не должна называться проектом! Отсекаем долгострои, поиски совершенства, … и получаем следующий вариант определения:

— Проект – это начинание, которое производит определенный результат и ограничено во времени.

Уже лучше, но замечания остаются. Мы ограничили проекты во времени, и это правильно. Но мы с вами живем в мире, где есть еще одно существенное ограничение – ограничение по ресурсам. И проекты должны учитывать эти суровые реалии. Поэтому надо добавить ограничение по ресурсам. Учитывая, что ресурсы определяют стоимость проекта, получаем дополненное определение:

— Проект – это начинание, которое производит определенный результат и ограничено во времени, ресурсах и стоимости.

Уже почти хорошо, осталось одно принципиальное замечание. Считать ли проектами рутинные типовые начинания, которые предпринимаются многократно, такие, как операции сервисных центров (ремонты, рекламации, устранение дефектов, …), сервисы финансовых организаций (оплата счетов, выдача карт, кредитов, …), бытовые услуги населению (парикмахерские, прачечные, химчистки, …) и вообще все то, что принято относить к бизнес-процессам? Вообще говоря, ничто не мешает назвать проектом любую деятельность, включая рутинную, однако проблема не в том, как назвать, а в том, как управлять. Проектное управление, как мы увидим далее, имеет особенности, которые делают его довольно дорогим и не оправданным для управления типовыми бизнес-процессами. Поэтому мы отсекаем рутинные типовые операции и требуем для проектов наличия уникальности – любых существенных особенностей, которые требуют применения специфических методов управления проектами.

Теперь мы готовы дать наше рабочее определение проекта:

Проект – это начинание, которое:

— производит определенный результат
— ограничено во времени, ресурсах и стоимости
— имеет существенную уникальность

1.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА В СТАНДАРТАХ ISO 21500 И PMBOK GUIDE

Стандарт ISO 21500 опубликован в середине 2012 года и дает такое развернутое определение проекта:

«A project is a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective. Achievement of the project objective requires deliverables conforming to specific requirements, including multiple constraints such as time, cost and resources.
Although many projects may be similar, each project is unique as differences may occur in the deliverables provided by the project; the stakeholders influencing the project; the resources used; and the way processes are adapted to create the deliverables.

Every project has a definite start and end, and is usually divided into phases. The project starts and ends as defined in clause 4.3.1.»

Перевод:

Проект – это уникальный набор процессов, состоящих из координированных и контролируемых операций с датами начала и завершения, которые предпринимаются для достижения цели. Достижение цели проекта требует результатов, соответствующих конкретным требованиям, включая множество ограничений, таких, как время, стоимость и ресурсы.
Хотя многие проекты могут быть похожими, каждый проект уникален, так как может быть разница в результатах, предоставляемых проектом; в заинтересованных сторонах, влияющих на проект; в используемых ресурсах; и в способах адаптации процессов для создания результатов.
У любого проекта есть определенное начало и завершение, и обычно проект разделяется на фазы. Проект начинается и завершается так, как определено в разделе 4.3.1.

Это определение трудно назвать лаконичным, и даже трудно назвать определением, однако много слов позволяют точнее определить, что есть проект. Попробуем выделить основные моменты.
Первый важный момент определения: проект – это набор процессов, то есть несмотря на уникальность любой проект состоит из некоего набора общих для всех проектов действий, или шагов, или процессов. Уникальные проекты собираются из типовых кубиков-процессов! А это позволяет типизировать управление уникальными проектами! И даже формализовать и даже автоматизировать управление.

Другие основные моменты определения:

— достижение цели проекта через результаты
— уникальность
— ограниченность по времени, стоимости и ресурсам.

Стандарт PMBOK Guide во всех редакциях (до 5-й включительно) дает такое определение проекта:

«A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result.»

Перевод:

Проект – это временное начинание, предпринятое для создания уникального продукта, услуги или результата.

Это – самое лаконичное определение проекта, которое я встречал. Но не зря говорят, что краткость – сестра таланта. Лично мне всегда очень импонируют краткие, конкретные и я бы даже сказал акцентированные заявления. Они позволяют сосредоточиться на ключевых аспектах проблемы и не утонуть в академическом море «всестороннего рассмотрения».

Стандарту PMBOK Guide около 20-ти лет – с середины 90-х и до появления стандарта ISO 21500 в 2012-ом – он был мировым стандартом де-факто. Основной причиной этого был процессный подход. В отличие от других стандартов управления проектами, PMBOK уже в первой своей редакции был не повествовательной книгой, а справочником по типовым процессам управления и неудивительно, что он легко овладел умами и сердцами практиков управления проектами.
Определение PMBOK отличается от нашего рабочего определения двумя моментами.

Во-первых, в определении PMBOK нет ограничения по ресурсам и, соответственно, стоимости, то есть к проектам относятся и те начинания, у которых нет недостатка в людях, оборудовании и материалах. Или нет недостатка в деньгах, которые есть универсальная замена любому ресурсу. Я не буду сейчас обсуждать аргументацию за и против ограничения по ресурсам, скажу просто, что, с одной стороны, неограниченные ресурсы – это, согласитесь, редкость, а с другой стороны, даже когда ресурсов достаточно, ими все равно надо управлять рачительно, ибо ресурсов все же всегда недостаточно. А важнее, по-видимому, то, что управление ресурсами – это краеугольная особенность проекта как производства и внести эту краеугольность в определение проекта полезно для акцентирования значимости ресурсов в проектах.

Во-вторых, определение PMBOK относит уникальность только к продукту проекта, а не к любым иным особенностям окружения, участников и так далее. Это вызвано, скорее всего, историческими причинами – определение появилось в прошлом веке в начале 90-х. И с тех пор не менялось ни за что и никогда. Просто во всех редакциях PMBOK за определением следовали пояснения, что не надо понимать уникальность продукта слишком узко, надо понимать уникальность проекта шире – как любую необычность в деятельности, что-то типа: «такой продукт в таких условиях эта команда из этих ресурсов за такие сроки и стоимость, …, еще не создавала». Уникальность проекта – эта любая существенная необычность!

Резюмируя, можно сказать, что наше рабочее определение проекта, выведенное из общих соображений, вполне соответствует определениям двух основных стандартов управления проектами. Далее будем придерживаться нашего рабочего определения.

Во всех определениях есть несколько основных аспектов, или характерных признаков, проекта. Обсудим каждый из них – в них заключена сущность проектов и они определяют важные особенности управления проектами.

1.3 ПРОЕКТ – ЭТО ПРОИЗВОДСТВО

Итак, проект – это начинание для создания некоторого результата. То есть проект – это производство результатов. И это – главное назначение проекта! Проекты нужны для создания чего-либо.
Что проект может произвести? Что может быть результатом проекта? Да все, что угодно, например:

— Продукт, изделие или компонент изделия – то есть любой физически ощутимый результат,
— Услуга – то есть некая деятельность или обучение деятельности,
— Нематериальный результат – то есть любые нематериальные, в первую очередь информационные, результаты, такие как документы, процессы, системы.

Итог этого перечисления довольно обескураживающий, по крайней мере, для меня! — результатом проекта может быть все, что угодно, от еще одной скрепки до еще одной вселенной! Я не вижу ничего в этом мире, что не укладывается в этот список, и если кто-то что-то этакое увидит – сообщите, буду искренне признателен.

Но хватит копаться в определениях, давайте просто констатируем, что проект может произвести все то, что может быть произведено любым иным образом, например, на конвейере или просто в гараже. И раз уж это так, то по своему продукту проект не отличается от любого другого производства, здесь нет никакой проектной специфики! Пока мы имеем только одну констатацию: проект – это производство продукта. Но ведь проектная специфика должна быть? Должна. И она есть. Специфика – не в продукте производства, а в особенностях производства. Обсудим их.

1.4 УНИКАЛЬНОСТЬ

Уникальность проекта – это любая необычность в деятельности, что-то типа: «такой продукт в таких условиях эта команда из этих ресурсов за такие сроки и стоимость, …, еще не создавала». Уникальность проекта – эта любая существенная необычность!

Без уникальности мы имели бы просто набор хорошо знакомых или даже рутинных действий. И никаких проблем – просто исполняй то, что хорошо умеешь! Как только появляется необычность – сразу жизнь становится веселее! Наши планы и прогнозы сразу теряют определенность, нам приходится подписываться под тем, в чем мы не уверены, короче, к нам в гости приходят риски – обязательные спутники проекта!

Но есть более важное обстоятельство. Именно на необычностях, на отклонениях от размеренной жизни привычные административные методы управления дают сбой. И если эти необычности критичны, а в проектах такое часто случается, то и сбои в управлении станут критичными. А значит, в таких случаях требуются иные способы управления – проектные способы!

Я бы подытожил это так:

— Чем сильнее уникальность, чем выше уровень рисков, тем ближе деятельность к проектной. И наоборот.

1.5 ВРЕМЕННОСТЬ

Временность проекта определяется как ограниченность во времени, или наличие дат начала и завершения. Это определение звучит достаточно банально, и, может быть, даже ничего не определяет, но давайте порассуждаем, к чему приводит эта самая «временность».

Пример:

Я – сотрудник, имею свою узкую специализацию, скажем, разрабатываю типовые документы. И имею приличный опыт в своей области.

В начале месяца ко мне подходит мой начальник, и сообщает, что надо разработать очередной такой документ. Спрашиваю про сроки, отвечает, что до конца месяца. Я по своему опыту знаю, что на разработку документа мне понадобится 5 рабочих дней, то есть неделя, а на выполнение задания мне дано целых четыре недели.

А теперь вопрос на засыпку – кто угадает, что я буду делать в первую неделю? Или даже по-другому, не в бровь, а в глаз – что будете делать Вы в такой ситуации? Вопрос, конечно, не в том, чем конкретно я буду заниматься – занятия находятся всегда. Вопрос в том, приступлю ли я к заданию?
Про себя я четко знаю ответ на этот вопрос – никогда и ни за что я не приступлю к заданию в первую неделю! Вернее, уточню, чтобы Вы не подумали обо мне черт знает чего – для того, чтобы я взялся за него сразу, должно произойти нечто невероятное: мне совершенно нечего делать, или задание на самом деле не рядовое, не рутинное, а архиважное, или вообще весь мир перевернулся!

Но это еще цветочки! Я даже не буду повторять этот вопрос про вторую и третью недели – ответ вряд ли изменится! Я сразу перехожу к принципиальному вопросу: что я буду делать в первый день последней недели? Когда откладывать уже некуда?

Я вам честно отвечу, что максимум, чего я реально достигал – это «плавное начало работ», гораздо чаще и этого не случалось. Причин всегда много! Первая причина – наличие иных заданий, в первую очередь, неустранимой и всегда неотложной текучки. Вторая причина — наличие скрытых резервов в большинстве заданий, это не только нерабочее время (выходные, вечера, ночи), но и скрытые резервы планирования. Когда я оценил длительность работы в 5 дней, то эти 5 дней были с учетом текучки и других отвлекающих факторов, а они отнимают у меня около 50% рабочего времени! И пять дней – это «всего лишь» 2,5 дня, или 20 часов чистого времени! А до сдачи задания у меня 5 Х 24 = 120 часов. Чувствуете разницу: 20 и 120 часов? И это еще без 48 часов выходных! Далее список причин каждый может продолжить сам.

Все эти причины можно объединить в рамках одной проблемы: задания с большими резервами по срокам надо планировать и контролировать особым образом, но это тема для дальнейшего обсуждения.

А теперь давайте посмотрим на другой вариант развития событий:

Ко мне подходит мой начальник, и сообщает, что надо разработать очередной документ. Спрашиваю про сроки, отвечает, что срок – вчера! По своему опыту я знаю, что на разработку документа мне понадобится 5 рабочих дней, а на выполнение задания мне дано максимум день.

Как Вы думаете, что будет? Да будет все просто – документ будет готов! Я отключусь от всего, что мешает, и концентрированно займусь конкретным делом!

А представляете, что будет, если ВСЕ задания мы станем исполнять подобным образом?

Таким образом, ограничение во времени переводит любую деятельность в более «деловитый» характер, чем при наличии резервов по срокам, или, скажу так:

— Чем жестче ограничения по срокам, тем ближе деятельность к проектной. И наоборот.

1.6 ОГРАНИЧЕННОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ

Наш мир ограничен в ресурсах и проекты – не исключение. Недостаток в ресурсах, особенно в критичных ресурсах, приводит к тому, что обычные административные способы управления дают сбой и задание, на исполнение которого недостаточно ресурсов считается невыполнимым. Но для проектного управления недостаток ресурсов – это как раз типичная ситуация! Давайте разберемся с ресурсами, они – краеугольный камень проектов, впрочем, как и любого производства!

К ресурсам относится все, что требуется для производства работ – люди, оборудование и материалы. Практически на каждом занятии я произношу фразу, которая вызывает недоумение и даже возмущение у части аудитории.

Вот эта фраза:

— Проектам деньги не нужны, им нужны ресурсы.

Усиленный вариант:

— Людям деньги не нужны, им нужны ресурсы.

Экстремальный вариант (определение для инопланетян):

— Деньги – универсальный обменный квази-ресурс варварских экономик.

Когда я поясняю, что из денег стену не построишь, что деньги не съедобны, и все такое прочее, то обычно мы приходим к очевидному консенсусу: деньги в производстве не используются непосредственно, деньги являются квази-ресурсом (а именно – расходным материалом), который нужен для обмена на любой «настоящий» ресурс. И если «настоящих» ресурсов достаточно, то в деньгах нужды нет.

Следующий вопрос – стоимость. Стоимость – это показатель всех затрат на производство работ. В любых единицах измерения, обычно в денежных единицах.

Следующее утверждение также вызывает дебаты:

— Стоимость работы = стоимость всех затраченных ресурсов

— Стоимость проекта = стоимость всех работ = стоимость всех затраченных ресурсов

Соотношение стоимости и ресурсов очень напоминает соотношение денег и ресурсов. В обоих парах первичными для производства работ являются ресурсы, тогда как деньги и стоимость нужны скорее для удобства, чем для непосредственного производства. Деньги – универсальный квази-ресурс, стоимость – универсальный показатель расхода разнородных ресурсов.

Итог такой:

— Чем сильнее ограниченность в ресурсах и стоимости, тем ближе деятельность к проектной. И наоборот.

[ratings id=»»]

Телеграм канал