Блог

БЛОГ

«Я — менеджер проекта»: расписание проекта и его бюджет

Завершаем публикацию второй главы руководства Сергея Вратенкова «Я — менеджер проекта!». 
Из этой части вы узнаете: чем важно расписание проекта, как его составить и как посчитать бюджет проекта.

2.4 Расписание проекта

Теперь у нас есть сетевая диаграмма проекта, отражающая логику взаимосвязей операций, и есть потребности операций в ресурсах. Мы теперь можем оценить длительность каждой операции и рассчитать расписание проекта.

Определение:

Расписание проекта – это даты начала и завершения каждой операции

Давайте рассмотрим основные моменты этих двух шагов – оценки длительности операций и расчета расписания.

2.4.1     Оценка длительности операций – способы и подвохи

Все способы оценки длительности, количества, стоимости и других характеристик, которые мы используем, по сути своей являются экспертными, то есть производятся на основе знаний и опыта о сути оцениваемого явления. Человечество использует разнообразные способы оценки, мы рассмотрим особенности и последствия самых распространенных способов оценки.

  • Аналоговая оценка

Так называют широкий класс простых способов оценки по аналогии с предыдущей похожей деятельностью, которые используются в условиях недостаточной информации о текущем проекте, например, в начале проекта. Пример такой оценки: мы уже исполняли подобные работы и по опыту знаем, что на исполнение требуется 5 дней. Или не исполняли подобного, но погуглили или опросили экспертов.

Среди аналоговых методов оценки есть один метод, который люди используют чаще всего – оценка из своего опыта. Это не только самый распространенный способ оценки, но и самый быстрый, так как не предполагает каких-то раздумий, расчетов, статистики. А предполагает простой алгоритм – опытный человек чешет затылок и сообщает: — ну, я это не раз делал, понадобится столько-то деньков. Такой основной и естественный способ оценки имеет существенную особенность – оценки получаются заниженными, то есть оптимистичными. Почему так получается, увидим позже.

  • Параметрическая оценка

Так называют оценку любой характеристики исходя из некоторых ее параметров, которые влияют на величину характеристики, и способа или закона влияния, выраженного обычно в некоторой формуле.

Для оценки длительности операции самая распространенная формула такая:

Длительность = Объем работ / Производительность

Мы имеем три параметра, связанных формулой. Фиксируя один из этих параметров, получаем три разных типа операций:

  1. Операции с фиксированной длительностью – это операции, длительность которых определяется не людьми, а природными процессами, увеличивая производительность на таких операциях мы не сокращаем длительность, а только увеличиваем произведенный объем работ.
  2. Операции с фиксированным объемом работ – это основной вид производственных операций, увеличение производительности приводит к сокращению длительности и наоборот.
  3. Операции с фиксированной производительностью – это операции, где производительность задается внешними соображениями, например, имеющимся количеством исполнителей, тогда длительность пропорциональна объему работ.

Еще пример такой оценки: в прошлом проекте на строительство 5-ти этажей понадобилось 5 недель, в этом проекте строим 3 этажа, сложность строительства аналогична, поэтому оцениваем длительность в 3 недели.

Важное замечание – используя параметрическую оценку, мы подменяем оценку одной характеристики оценкой ее параметров, и теперь параметры становятся самостоятельными характеристиками, которые надо оценивать каким-то образом.

  • Оценка по трем точкам

Довольно часто мы затрудняемся дать одну оценку, но не затрудняемся дать три. Звучит парадоксально, но это распространенные ситуации такого типа: я не знаю, сколько понадобится времени на эту операцию, но могу сказать, что если все пойдет хорошо, то уложимся в 5 дней (оптимистичная оценка), в худшем варианте понадобится 10 дней (пессимистичная оценка), а скорее всего, потребуется 7 дней (наиболее вероятная оценка). Имеем три оценки, а нам нужна одна! Спрашивается, что делать? Ответ очевидный – усреднять. Каким образом? Любым, который вам кажется наилучшим в вашей конкретной ситуации. – Спасибо, ну прям так помогли, типа, делай, как хочешь! Согласен, рекомендация «усредняй наилучшим способом» не верх конкретности, но есть способ усреднения, который работает почти всегда. Он называется «оценка PERT» (PERT – Program Evaluation and Review Technique) и описывается следующей формулой:

Ожидаемая оценка = (Оптимистичная + 4 * Наиболее вероятная + Пессимистичная) / 6

Обращаю внимание, что делим на 6 потому, что взяли 4 наиболее вероятных оценок и по одной оптимистичной и пессимистичной – всего шесть оценок.

Наша ближайшая задача – разобраться с оценкой PERT и каким боком она соотносится с основной оценкой человечества – «оценкой из опыта». Давайте начнем с примера:

В этом примере оценка из опыта дает заниженные длительности по сравнению со средними значениями. Средние значения – это ожидаемые значения, это те значения, которые в среднем сбудутся. А оценки, которые мы выносим из своего опыта пусть не на много, но занижены. Это действительно так, и это не результат подгонки цифири в примере. Чтобы разобраться в этом, давайте копнем поглубже.

Все дело в том, что длительности, стоимости и любые другие характеристики, которые не могут быть отрицательными, имеют снизу жесткое ограничение – нуль, а вот сверху не имеют никакого ограничения вообще. Проще говоря, длительность любой конкретной операции имеет некое наиболее вероятное значение, может, при благоприятных условиях уменьшиться, но только до нуля, а вот при неблагоприятных условиях длительность может возрастать сколь угодно, вплоть до бесконечности. Для наглядности, изображаю на рисунке:

 

На рисунке хорошо видно, что из-за сдвига всего распределения длительностей вправо, с равной вероятностью происходят относительно небольшие уменьшения длительности и значительно большие увеличения. Из-за этого средняя ожидаемая длительность смещается вправо от наиболее вероятного значения, то есть оказывается больше того значения, которое предсказывает нам наш опыт.

Формула PERT есть результат расчета ожидаемой величины для нормального распределения, для которого вероятность наступления наиболее вероятного значения равна 37%. То есть, те оценки, которые подсказывает нам наш опыт, сбываются чуть больше, чем в трети случаев. А в двух третях случаев длительности и стоимости будут превышать наши «оценки из опыта».

2.4.2    Разработка расписания

Метод критического пути

Метод критического пути является основным способом расчета расписания проекта. Метод основан на очень простом явлении — если есть фрагмент проекта с двумя параллельными операциями, то длительность фрагмента будет определяться самой длинной операцией, а другая операция будет иметь резерв. Смотрим рисунок:

На рисунке показаны две параллельные операции с разной длительностью – операция А имеет длительность 7 дней, а операция Б – 3 дня. Обе операции имеют общего предшественника и общего последователя. Минимальной длительностью всего фрагмента является длительность А, 7 дней. В рамках этой длительности короткая операция Б имеет резерв времени величиной в 4 дня, либо может начаться на те же 4 дня позже, не увеличивая длительность фрагмента. На рисунке показаны ранние и поздние даты короткой операции:

Вот это и есть суть метода критического пути – операции могут иметь резервы, вызванные просто наличием параллельных цепочек, то есть естественные резервы, следующие из логики взаимосвязей. Вот основная терминология метода критического пути:

Резерв (Float, Total Float, Slack) – время, на которое операция может быть задержана, без увеличения длительности проекта:

Резерв = Поздний старт — Ранний старт

Свободный резерв (Free Float) – время, на которое операция может быть задержана, не влияя на раннее начало любой последующей операции

Для расчета резервов метод критического пути использует два прохода по сетевой диаграмме. В прямом проходе, от начала к концу проекта, рассчитываются ранние даты операций, для этого все операции начинаются как можно раньше в структуре связей сетевой диаграммы. А в обратном проходе, от конца проекта к началу, все наоборот – операции начинаются как можно позже.

Давайте разберем эту арифметику на примере.

Расписание рассчитывается в два прохода.

Прямой проход начинается с первой операции и продолжается по всем связям каждой последующей операции. Рассчитываются ранние даты каждой операции.

Обратный проход начинается с последней операции и продолжается по всем связям каждой предшествующей операции. Рассчитываются поздние даты каждой операции.

Критический путь

В результате расчета резервов имеем две группы операций: операции, которые не имеют резервов, и операции, имеющие ненулевые резервы. Это принципиально разные группы. Если на операции с резервом что-то случится и ее длительность возрастет, но останется в рамках резерва, то это никак не повлияет на длительность проекта. А вот для операций без резервов любое увеличение длительности приведет к такому же росту длительности всего проекта. Поэтому операции без резервов являются основным фокусом внимания менеджера и команды проекта и имеют свое название:

Критический путь — все работы,  у которых нет резервов.

Критический путь определяет длительность проекта.

 

Сжатие длительности операций

Есть два способа сжатия длительности: сжатие и быстрый проход.

Сжатие означает любые способы сократить время за счет дополнительных ресурсов – сверхурочная работа, назначение дополнительных исполнителей, премии за ускорение поставок. Большинство таких способов ведут к стоимостным рискам.

Быстрый проход означает запараллеливание последовательных работ, например, начинаем строительство до завершения архитектурного проектирования, или разработку информационной системы до завершения технического задания. Быстрый проход приводит к рискам переделок.

Важно понимать, что способы сжатия следует применять к операциям критического пути, так как сжимать операции с резервами не имеет смысла. Следует также следить за изменениями критического пути в процессе сжатия.

Выравнивание ресурсов

Метод критического пути рассчитывает расписание проекта без учета ресурсных ограничений. Например, если мы назначили исполнителя на две параллельные задачи, метод полагает, что у нас есть два исполнителя, или, если исполнитель недоступен, например, в отпуске, метод считает, что это не его проблема. Учет подобных ограничений обычно приводит к перегруппировке  и увеличению длительностей операций, вплоть до изменения критического пути.

Инструменты разработки расписания

Расчеты расписания по методу критического пути проделать на коленках нереально. Все вышесказанное (и многое не сказанное) можно использовать в проектах только с компьютерами и специальным программным обеспечением.

2.5       Стоимость и бюджет

Нам осталось сделать последний шаг планирования – определить стоимость и бюджет проекта. Этот шаг не сложен в теории, но может оказаться очень трудным, а иногда и непреодолимым на практике. Почему? – Да потому, что главным оказывается не размер бюджета, а его обоснованность, то есть реальная возможность защиты требуемых материальных и денежных затрат перед лицом реальных владельцев ресурсов.

Начнем с того, что и проще, и первичнее – с того, как определить стоимость, а самые сложные вопросы обоснования бюджета оставим на закуску.

2.5.1     Стоимость проекта

Раз уж проект состоит из работ, то мы можем смело заявить: стоимость проекта – это стоимость всех работ проекта. Здесь может возникнуть естественное замечание: а как быть с платежами проекта, например, с оплатой поставок или подрядных работ? Ведь платежи – это не работы? Более того, платежи обычно осуществляются вообще вне проекта, где-то в недрах финансовых подразделений. Так как быть с платежами по проекту? Мы можем принять два крайних способа учета платежей.

Первый способ  – мы можем сказать, что все платежи проекта входят в его стоимость, и тогда платежи являются событиями проекта и являются его неотъемлемой частью, а значит, они являются работами проекта. Даже несмотря на то, что они (платежи) осуществляются вне проекта.

Второй способ – мы можем исключить платежи из стоимости проекта, но тогда мы должны исключить их из проекта вообще. И тогда из проекта исключается ответственность за эти платежи.

Заметьте, что какой бы из способов мы ни выбрали, мы все равно приходим к одному общему способу  — все платежи, которые отнесены к ответственности проекта, являются событиями или работами проекта.

С учетом всего сказанного, получаем первое определение:

Стоимость проекта = стоимость всех работ проекта

И как следствие, мы свели общий вопрос стоимости проекта к частному – к стоимости отдельной работы. Вопрос упростился, но, тем не менее, следите за ходом рассуждений. Любая работа преобразует ресурсы в результаты и, если отвлечься от результатов, то мы можем сказать, что работа потребляет ресурсы. А стоимость работы – это стоимость потребленных ресурсов – материалов и денег, трудозатрат и затрат оборудования. Получаем второе определение:

Стоимость работы = стоимость израсходованных ресурсов.

Объединяем оба определения:

Стоимость проекта = Сумма стоимостей израсходованных ресурсов.

2.5.2     Бюджет проекта

Определение:

Бюджет проекта – это распределение стоимости проекта по времени.

Заметьте, что бюджет проекта отличается от бюджета в понимании систем управленческого, финансового или бухгалтерского учета. Учетные системы распределяют бюджет по статьям и счетам доходов-расходов. А управление проектами в общем случае не имеет такого распределения – есть только суммарные, нераспределенные затраты.

Основной задачей бюджетирования проекта является определение потребностей проекта в финансировании, или требований к финансированию.

Основой для определения бюджета проекта являются операции, распределенные во времени, т.е. расписание, и их стоимости. Распределение стоимостей операций во времени и определяет бюджет. Выглядит это так:

Кривая «План по стоимости» — это распределение всех стоимостей во времени, т.е. это и есть бюджет проекта. Стоимости делят на две важные группы: стоимости ресурсов и денежные затраты. Стоимости ресурсов состоят из стоимости людей, оборудования и материалов, требуемых для исполнения работ проекта. Денежные затраты – это затраты на оплату работ внешних исполнителей – поставщиков и подрядчиков. На рисунке эти затраты показаны кривой «Ожидаемый денежный поток». Отделение денежных затрат от стоимостей всех остальных ресурсов вполне понятно – деньги счет любят. Но более важным оказывается то, что обычно оплату работ внешних исполнителей производят финансовые подразделения, а не сами проекты. Ведь проекты не являются юридическими лицами и счетов в банках у них нет.

Другим существенным моментом является то, что проект получает ресурсы от своей исполняющей организации. И чтобы получить ресурсы, проект должен вписаться в действующую в организации систему учета ресурсов. А эта система управляется на регулярной периодической основе, в отличие от самого проекта, который временный по своей сути. И чтобы вписаться, проект надо разбить на временные периоды регулярной системы управления своей организации – месяцы, кварталы, года, как показано на рисунке. Более того, проект должен подать заявки на ресурсы, в первую очередь, в систему бюджетирования и согласовать их в соответствии с правилами регулярной системы учета ресурсов организации.

Последним существенным моментом является резерв управления – это превышение бюджета, вызванное выявленными рисками. Эта тема будет рассмотрена далее в разделе «Управление рисками проекта».

[ratings id=»»]

Телеграм канал