Блог

БЛОГ

Я – МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА! ГЛАВЫ 2.2 и 2.3: ВЗАИМОСВЯЗИ ОПЕРАЦИЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Продолжаем публиковать вторую главу руководства «Планирование работ проекта». 
Сегодня — про типы операций и их взаимосвязи внутри проекта и о том, как планировать ресурсы.

2.2      Взаимосвязи операций

Между операциями могут существовать взаимозависимости, когда какая-то операция не может быть исполнена до завершения другой операции, например, «стены после фундамента», «тестирование после разработки».

Любая зависимость увеличивает длительность исполнения всего множества операций, поэтому необходима аккуратность в определении зависимостей, особенно это касается тех зависимостей, которые не являются обязательными (см. ниже дискреционные зависимости), а длительность проекта, тем не менее, увеличивают.

2.2.1     Типы зависимостей

Есть три типа зависимостей между операциями:

  • Обязательные зависимости (жесткая логика) – это либо технологические и физические ограничения («стены после фундамента»), либо контрактные и законодательные («строительство после разрешений»).
  • Дискреционные зависимости (предпочтения, мягкая логика) – это зависимости, которые не являются обязательными, а определяются командой проекта исходя из разного рода предпочтений и рекомендаций.
  • Внешние зависимости – это зависимость операций от внешних условий и событий, например: работы проекта ожидают поставки оборудования.

2.2.2     Виды зависимостей

Зависимости определяются между началами и завершениями предшествующей и последующей операций. Соответственно, есть четыре разновидности зависимостей:

  • Финиш-Старт – финиш предшествующей связан со стартом последующей, т.е. последующая начинается после завершения предшествующей
  • Старт-Старт – старт предшествующей связан со стартом последующей, т.е. последующая начинается одновременно со стартом предшествующей
  • Финиш-Финиш – финиш предшествующей связан с финишом последующей, т.е. последующая завершается одновременно с завершением предшествующей
  • Старт-Финиш – старт предшествующей связан с финишом последующей, т.е. последующая завершается до начала предшествующей

Все разновидности зависимостей представлены на рисунке:

 

2.2.3     Опережения и задержки

Зависимости могут включать в себя опережения и задержки, например: «стены через 5 дней после фундамента». Важно отметить, что опережения и задержки являются свойством именно зависимостей, а не операций. И если в проекте необходимо промоделировать всякого рода ожидания на усушки, согласования, и так далее, то делать это лучше всего с помощью задержек зависимостей между соответствующими операциями.

2.2.4     Диаграмма предшествования – модель зависимостей операций

Основным способом представления логики последовательности операций является диаграмма предшествования, которая является разновидностью сетевых диаграмм проекта и ее еще называют «операции в узлах». Пример диаграммы предшествования представлен на рисунке:

Сетевая диаграмма проекта показывает набор операций и логику их последовательностей – кто за кем. Заметьте, что в этой диаграмме нет никаких характеристик самих операций, например, сроков или длительностей – только логика: что и в какой последовательности должно делаться в проекте. Эта диаграмма является важнейшим промежуточным шагом на пути к значимой цели – расписание проекта, для получения которого не хватает только одного – длительности операций. Но про это поговорим ниже.

Очень важным является и аскетизм сетевой диаграммы, в том смысле, что ее разработка не замутнена множеством привходящих обстоятельств типа «сможем ли мы это сделать», «сколько это будет стоить», …

Проще пояснить это на примере:

Планирование для себя и для других.

Все мы знаем одну удивительную вещь. Когда мы планируем некоторые работы для себя и те же работы для других, то почему-то получаются совершенно разные планы.

Когда планируем для себя, то и работ получается не много, результаты и вехи почему-то вообще не наблюдаются, сроки и стоимости почему-то получаются с приличными резервами.

А когда планируем те же работы для других, то почему-то все наоборот. Работ получается всегда много, результатов и вех еще больше, сроки и стоимости почему-то получаются сжатыми предельно.

Почему так? Непонятно…

Пример, конечно, утрирован, но это – правда жизни. И вполне понятно, почему так получается: в обоих случаях мы вносим в процесс планирования весьма существенные привходящие обстоятельства – свои личные интересы. И искажаем планы работ.

2.3      Планирование ресурсов

Выше мы говорили, что сетевая диаграмма проекта, отражая логику взаимосвязей операций, является основой для расчета расписания проекта – не хватает только длительности каждой операции. Но длительность большинства операций определяется производительностью исполнителей, причем не только людских ресурсов, но и любых производительных ресурсов. Поэтому давайте ненадолго отвлечемся от операций и поговорим о ресурсах – важнейшем объекте управления проектами.

Напоминаю концепцию работы, которая лежит в основе модели проекта. Работа преобразует ресурсы в результаты. Результаты являются ресурсами. Среди ресурсов выделяем производительные ресурсы – это те ресурсы, которые «умеют» преобразовывать одни ресурсы в другие. Получается парадоксальная вещь: работа – это просто название для деятельности ресурсов.

2.3.1     Виды ресурсов проектов

Ресурсы делятся на:

  • Возобновляемые – люди и оборудование
  • Не возобновляемые – материалы

Не возобновляемые ресурсы, это материалы, расходуются на операции безвозвратно. В отличие от них возобновляемые ресурсы, это люди и оборудование, не расходуются и не теряют своих производительных возможностей, наоборот, после очередной операции возобновляемые ресурсы готовы к следующей операции в том же качестве и кондициях. Вы можете спросить: — а как же быть с амортизацией оборудования и с трудозатратами людей? Ведь такие потери есть, и эти потери явно являются расходными, не возобновляемыми? Да потери есть, и мы ясно видим два основных аспекта возобновляемых ресурсов: с одной стороны, возобновляемым является только производительная сила людей и оборудования, их способность преобразовывать. С другой стороны, производительная сила на самом деле не является в чистом виде возобновляемой, она требует постоянной поддержки, затрат ресурсов, обеспечивающих это самое постоянство.

2.3.2     Деньги – это материалы!  

Для управления проектами деньги – это разновидность материалов, они, как и кирпичи, безвозвратно расходуются в процессе деятельности. Особенно смущает то, что любые работы можно купить, их не обязательно производить самому. Тут можно сказать только одно: деньги — это универсальный ресурс, это тот же кирпич, разве что золотой, который можно легко обменять на любой другой ресурс. Хуже того, деньги, как и кирпичи, очень многообразны – разные валюты, акции, кредиты, …, — продолжайте дальше сами. Ну и уж если у кого-то еще остались сомнения по поводу денег, то сообщаю, что все проекты, кроме тех, которые оформлены как юридические лица, денег вообще не имеют! Просто потому, что их негде хранить – нет расчетного счета. Что же они имеют? Да очень просто – они имеют не деньги, а обещания своей родной исполняющей организации оплатить услуги поставщиков и подрядчиков.

2.3.3     Иерархическая структура ресурсов

Ресурсы проектов многообразны и многочисленны, и структуризация ресурсов – дело, безусловно, полезное. Верхними категориями структуры ресурсов могут быть основные типы ресурсов – люди, оборудование, материалы, дальнейшая категоризация может основываться либо на требованиях исполняющей организации, как владельце ресурсов проекта, либо на требованиях самого проекта. Структуризация ресурсов нужна для получения сводной информации о расходах и стоимости разных категорий ресурсов проекта.

2.3.4     Ресурсы не только расходуются, но и производятся

Тот, кто прочитав этот заголовок, скажет: — а что здесь необычного, проект производит результаты, результаты это ресурсы, так что проект всегда производит ресурсы! – тот, конечно же, прав на все сто. Но речь здесь идет о более банальных вещах – о производстве ресурсов для использования в самом проекте. Скажем, строительный проект может производить цемент, бетон или даже кирпичи для использования в последующих операциях. Проект может произвести оборудование или квалифицированный персонал. Отмечаю главное – в управлении проектами затраты ресурсов всегда положительны и отражаются со знаком плюс, тогда как производство ресурсов – отрицательно. Почему так? Потому, что проект – это производство и, соответственно, главным в нем оказывается расход, а не приход ресурсов. А раз расход главный, значит, он положительный. Хоть он и расход.

2.3.5 Календари ресурсов и операций

Еще один существенный момент такой: ресурсы, особенно человеческие, доступны не всегда. Есть трудовое законодательство, есть трудовые договора, есть рабочее и нерабочее время, есть выходные, отпуска и болезни, и все это существенно ограничивает доступность людских ресурсов для производства. И все это необходимо учитывать при разработке расписания проекта. Общепринятый подход такой: для ресурсов определяются календари доступности, которые с точностью до секунды показывают, когда ресурс доступен для использования в проекте, а когда – нет. Так как материалы и оборудование могут использоваться в проекте только вместе с людьми, то основным календарем ресурсов оказывается календарь человеческих ресурсов. А основным календарем проекта, его еще называют календарем по умолчанию, оказывается календарь доступности основной массы исполнителей проекта. Обычно это 40-ка часовая пятидневка с праздничными днями.

Для операций так же могут быть определены свои календари доступности. Большинство операций доступно тогда, когда доступны их исполнители, однако возможны необычные ситуации – какие-то операции можно производить только днем или ночью, летом или зимой. Тогда для этих операций можно определить собственные календари доступности.

2.3.6     Потребность операций в ресурсах

Теперь мы можем сформулировать алгоритм планирования ресурсов проекта. У нас есть список операций проекта. Анализируя каждую операцию, мы выявляем ее потребность в ресурсах – типы ресурсов, количество и другие существенные атрибуты ресурсов. А зная потребность каждой операции в ресурсах, мы можем определить потребность в ресурсах для каждой группы работ и для всего проекта.

НетДа (+1 баллов, 1 оценок)
Загрузка...

Телеграм канал